Job Rotation

Very different feelings and reactions get aroused by having to change tasks, within the organization, to align with the demands of top management. I think I can say that the periodic change of roles, not always accompanied by an increase in responsibility, visibility and rewards, is a concept that remains rather inexplicable, if not critical, by most. On the other hand, the more the company assumes important dimensions and the "distances" between levels lengthen, the more frequent role interchanges become.

Job rotation, wanting to grasp the positive aspects, has in itself several merits.

For companies that make ethics a corporate emblem, the change of tasks sometimes assumes the appearance of a precaution in all those situations where a certain position could favor fraudulent behavior. Think, for example, of company managers who direct themselves to certain suppliers instead of others, or even worse to preferential customers at the expense of added value for the company.

Indulge it whenever possible

A voluntary request for a change of job by an employee should never be underestimated by the company; whether this instance derives from a situation of impatience or friction between close colleagues or from the desire to progress and diversify one's knowledge, the fact is there and it must be faced. Resolving a question of incompatibility between colleagues through a change of job, and therefore of office, becomes risky; moving an employee, even if leaving the compensation unchanged, could in the long run give rise to feelings of discontent linked for example to a new but less visible role or with more repetitive and less satisfying tasks: pay close attention not to veer towards a demotion. The resulting discouragement is often masked and inexorably leads to a lowering of work performance, especially when the move is the consequence of a vacancy or resignation and a replacement must be found from within.

A behavior much appreciated by the management is that for which an employee, even better if he belongs to the group of "virtuous", expresses his willingness to job rotation, perhaps outlining the roles of preference: in doing so, he puts the company more at ease and makes himself more attractive for positions of greater responsibility.

A change of job, regardless of the motivations behind it, will always be an opportunity for professional growth, if only for the simple reason that there will never be improvement if things continue to be done in the same way. It is the “zero” principle on which "kaizen" is based. In order to face and benefit from a change of job, we must first of all be convinced that we will be able to contribute to the improvement of the department to which we have been assigned: this step is not always obvious. In fact, it must be considered that an organizational change is generally suggested by the top, that is, by a superior who probably has a broader vision of how the various departments are contributing to the well-being of the company: therefore a "change" is always prepared to favor the success of the successor.

How to plan it

Among the indicators to keep an eye on to manage job changes, two seem to me to be dominant: periodic interviews and the results obtained. The interviews provide direct indications on the hopes and desires of employees who aspire to change the type of work; The results, on the other hand, could be good regardless of the liking of a resource towards the role occupied in the organization. I have witnessed "wild" job rotations in which automation or product designers have held, for example, very different tasks, passing from quality control, to maintenance, from purchases to general affairs for probably questionable or fallback decisions; personally, I would try not to divert too much and keep the role of the collaborators quite adherent to their nature and cultural baggage. The Dutch football model of 40 years ago, the famous total soccer, in which all the members of the team could play in any role, always remains an exception that confirms the rule: team that wins does not change, or as least as possible.

We must also take into account what I would call work cycles, that is, those time intervals within which it is reasonable to enter a role, plan and bring added value: I believe that every three to five years every worker should be put in a position to be able to re-evaluate his career.

When to stop it

Job rotation should never be stopped. On special occasions or circumstances, it may be wise to suspend it. When the organization is subjected to periods of particular demand, called production peaks, or for any other reason when maximum operational energy is required, it is not advisable to divert resources from the usual tasks: a job rotation always requires a minimum of acclimatization time, as well as resources that are dedicated to training, diverting them in turn from the production effort. Once a balance between production rhythms and customer requests has been restored, job rotation is resumed; this takes place both in the context of regular rotations, and as a result of new opportunities, such as the launch of new production lines, production expansions or the appearance of new inter-company opportunities.

Flexibility and job rotation

Many speak, boasting, of their flexible factory, where "ideally" everyone knows how to do everything in any position; in this case, these are equal roles, so as not to be trapped in disputes relating to the officiality or correct positioning in the org chart.

Job rotation is the main tool to achieve good staff flexibility. Flexibility, i.e., the ability of an organization to exchange staff, is a characteristic whose extent must be decided on a case-by-case basis. There is no ideal percentage of personnel "rotatable" at will. Personally, in mid-size companies of about a hundred operators in automatic or semi-automatic workstations, I believe that 5% flexible staff is acceptable. This percentage may seem low, but it is relative to a stable, productive, motivated and rewarded workforce. With regard to absences, sudden or planned, depending on the absenteeism data, typically illness and permits, in order to keep the staff complete on all lines, it is customary to assign additional resources to be inserted where necessary; Also in this case the percentage must be evaluated on a case-by-case basis, even if I recommend not to exceed a 5% for each shift.

Final goal

Creating the perfect team, the "dream team", is possible, but it takes time. Through resource training and role rotation, it is possible to find stable conditions in which everyone gives their best and works according to their aspirations. When a very high level of competitiveness and staff motivation is reached, job rotation as such gives way to other priority activities, except to awaken it for the best occasions, among which my favorite is certainly the introduction of new lines for new products.

EffBee

Job Rotation

Sentimenti e reazioni molto diversi suscita il fatto di dover cambiare mansione, all’interno dell’organizzazione, per allinearsi alle richieste dell’alta direzione. Penso di poter affermare che il periodico cambio di mansioni, non sempre accompagnato da un aumento di responsabilità, visibilità e gratificazioni, sia un concetto che ai più rimane piuttosto inspiegabile, se non addirittura critico. D’altra parte, più l’azienda assume dimensioni importanti e le “distanze” tra livelli si allungano, più gli interscambi di ruolo diventano frequenti.

La job rotation, volendo coglierne gli aspetti positivi, ha in sè diversi pregi.

Per le aziende che fanno dell’etica un emblema societario, il cambio di mansioni assume a volte ed in particolari ruoli, l’aspetto di una precauzione in tutte quelle situazioni ove un certo ruolo potrebbe favorire comportamenti fraudolenti. Pensiamo ad esempio i responsabili di un azienda che inidirizzano verso taluni fornitori invece che altri, o ancora peggio verso clienti preferenziali a discapito del valore aggiunto per l’azienda.

Assecondarla quando possibile

Una richiesta volontaria di cambio di mansione da parte di un dipendente non deve mai essere sottovalutata dall’azienda; che tale istanza derivi da una situazione di insofferenza o da attrito tra colleghi vicini o dall’anelito di progredire e diversificare le proprie conoscenze, il fatto c’è ed occorre affrontarlo. Risolvere una questione di incompatibilità tra colleghi mediante un cambio di mansione, e quindi di ufficio, diventa rischioso; spostare un dipendente, seppur lasciando immutati i compensi, potrebbe alla lunga far insorgere sentimenti di malcontento legati per esempio ad un nuovo ruolo meno visibile o con mansioni più ripetitive e meno appaganti: porre molta attenzione a non virare verso un demansionamento. Lo scoramento che ne deriva viene spesso mascherato e inesorabilmente porta ad un abbassamento del rendimento lavorativo, specie quando lo spostamento è la conseguenza di un posto resosi vacante e occorre trovare un sostituto dall’interno.

Un comportamento molto apprezzato dalla direzione è quello per cui un dipendente, meglio ancora se appartiene al gruppo dei “virtuosi”, esprime la sua disponibilità alla job rotation, delineando magari i ruoli di preferenza: così facendo, mette più a suo agio l’azienda e si rende più appetibile per incarichi di maggior responsabilità.

Un cambio di mansione, a prescindere dalle motivazioni alla sua base, sarà sempre una opportunità di crescita professionale, se non altro per il semplice motivo secondo cui non ci sarà mai miglioramento se le cose continuano ad essere fatte allo stesso modo. E’ il principio zero su cui si basa il “kaizen”. Per poter affrontare e trarre giovamento da un cambio di mansione, occorre prima di tutto convincersi che saremo in grado di contribuire al miglioramento dell’ente a cui siamo stati assegnati: questo passaggio non è sempre scontato. Infatti occorre considerare che un cambio organizzativo viene suggerito generalmente dall’”alto”, ossia da un superiore che probabilmente ha una visione più ampia di come i vari dipartimenti stanno contribuendo al benessere aziendale: quindi un “cambio” viene sempre predisposto per favorire il successo del subentrante.

Come pianificarla

Tra gli indicatori da tener d’occhio per gestire i cambi di mansione, due mi sembrano essere dominanti: le interviste periodiche ed i risultati ottenuti. Le interviste forniscono indicazioni dirette sulle speranze e desideri dei collaboratori che aspirano a cambiare tipologia di lavoro; i risultati invece potrebbero essere buoni a prescindere dal gradimento di una risorsa verso il ruolo occupato nell’organizzaione. Ho assistito a job rotation “selvagge” in cui progettisti di automazione o prodotto hanno rivestito ad esempio incarichi molto diversi tra loro, passando dal controllo qualità, alla manutenzione, dagli acquisti agli affari generali per decisioni probabilmente discutibili o di ripiego; personalmente cercherei di non stravolgere troppo e mantenere il ruolo dei collaboartori abbastanza aderente alla loro natura e bagaglio culturale. Il modello calcistico olandese di 40 anni fa, il famoso calcio totale, in cui tutti i componenti della squadra potevano giocare in qualsiasi ruolo rimane sempre una eccezione che conferma la regola: squadra che vince non si cambia, o perlomeno non si stravolge.

Occorre inoltre tener conto di quelli che chiamerei cicli lavorativi, ossia di quegli intervalli di tempo entro i quali ragionevolmente si riesce ad entrare in un ruolo, pianificare ed apportare valore aggiunto: ritengo che, ogni tre / cinque anni, ogni lavoratore dovrebbe essere messo in condizione di poter rivalutare la propria posizione.

Quando fermarla

La job rotation non andrebbe mai fermata. In occasioni o circostanze speciali, può essere saggio sospenderla. Quando l’organizzazione è sottoposta a periodi di particolare richiesta, detti picchi di produzione, o per ogni altro motivo per cui è richiesta la massima energia operativa, non è consigliabile deviare risorse dagli abituali incarichi: una job rotation richiede sempre un minimo di tempo di ambientamento, nonchè di risorse che si dedichino all’addestramento, distogliendole a loro volta dallo sforzo produttivo. Una volta ristabilito un equilibrio tra ritmi produttivi e richieste cliente, si riprende con la job rotation; quasto ha luogo sia nell’ambito di regolari avvicendamenti, che a seguito di nuove opportunità, come il varo di nuove linee di produzione, ampiamenti produttivio o l’affacciarsi di nuove opportunità inter-company.

Flessibilità e job rotation

Molti parlano, vantandosi, della fabbrica flessibile, dove “idealmente” tutti sanno fare tutto in qualsiasi posizione; trattasi in questo caso di ruoli di pari livello, onde non rimanere intrappolati in dispute relative alla ufficialità o al corretto posizionamento nella struttura organizzativa.

La job rotation è lo strumento principale per ottenere una buona flessibilità del personale. La flessibilità, ossia la capacità di un’organizzazione di interscambiare il personale, è una caratteristica la cui entità va decisa di volta in volta. Non esiste la percentuale ideale di personale “ruotabile” a piacimento. Personalmente, in realtà di circa un centinaio di operatori in postazioni di lavoro automatiche o semiautomatiche, ritengo che un 5% di personale flessibile sia accettabile. Tale percentuale può sembrare bassa, ma è relativa a una forza lavoro stabile, produttiva, motivata e gratificata. Per quanto riguarda le assenze, improvvise o pianificate, a seconda dei dati di assenteismo, tipicamente malattia e permessi, al fine di mantenere gli organici al completo su tutte le linee, si suole assegnare delle risorse aggiuntive da inserire dove necessario; anche in questo caso la percentuale deve essere valutata caso per caso, anche se mi sembra di poter consigliare non più di un 5% per ogni turno

Obiettivo finale

Creare la squadra perfetta, il “dream team”, è possibie, ma occorre tempo. Attraverso l’addestramento delle risorse e l’avvicendamento dei ruoli, è possibile trovare delle condizioni stabili in cui ognuno dà il massimo. Quando si raggiunge un livello molto alto di competitività e di motivazione del personale, la job rotation in quanto tale cede il passo ad altre attività prioritarie, salvo risvegliarla per le occasioni migliori, tra cui la mia preferita è sicuramente l’introduzione di nuove linee per nuovi prodotti .

EffBee